推动卓越品牌的飞轮——伊利的品牌发展模式▲中国馆前伊利巧乐兹博得外国游客称赞　　二、伊利品牌建设之道　　从伊利品牌建设过程来看，我们可以看到伊利在品牌建设的道路中也并一帆风顺的，相反，经过了不断地尝试、探索和修正。显然，品牌价值是对企业品牌建设成败或者优劣最直观的反映。　　根据世界品牌实验室公布的结果，2004年至2010年伊利品牌价值迅速提升。　　从上图中可以看出，伊利的品牌价值逐年提升，尤其是2008年和2010年品牌价值提升迅速，而这两个年份恰恰是伊利借力奥运和世博进行品牌提炼的时期。　　品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，因此，品牌是一个复杂的综合体。企业的组织管理、营销形式、企业文化等都会对品牌产生重要影响。我们从品牌价值表中大致能看出伊利品牌价值提升和大事件的某种关联，但我们希望探究伊利在品牌建设过程中更多一以贯之的东西，只有这些才是支撑伊利品牌价值不断攀升的基石。　　（一）品质是企业的生命线　　对于食品企业来说，食品安全和产品品质始终是企业发展和品牌建设的根基。　　2003年12月，伊利集团通过了ISO 14001环境管理体系的认证，标志着伊利集团已经成功得到了进军国际市场的“绿色通行证”。截至2004年12月，伊利集团液态奶事业部、冷饮事业部、奶粉事业部、酸奶事业部先后通过了国际食品行业中通行的HACCP质量管理体系认证，成为国内乳品行业第一家实现食品安全有效监控的企业。2006年集团公司《质量大纲》正式发布，这成为伊利质量管理的纲领性文件。　　这些质量管理认证对消费者来说是特别直观的品质保证。但对企业来说，要确保产品品质是从源头到生产再到销售的整个过程的管控。　　伊利董事长潘刚曾说：“得奶源者得‘天下’。重视奶源建设是自然价值的回归。营销为王、速度至上的市场导向与重视积累、谨遵自然规律的农场法则之间，存在着难以调和的矛盾。一味追求速度的纯市场操作行为，是违背社会及自然发展规律的，历史已经给了我们教训。重视奶源建设，加强对原奶的安全控制，是企业的生存之本，同样也是企业自然价值的理性回归。”　　2003年, 伊利就实现了奶牛养殖由大群体、小规模向小群体、大规模的转化, 走上了科学化、规范化和集约化的奶牛养殖道路, 在全行业开创了奶源基地建设的全新模式。2005年，伊利成立第七牧场。第七牧场的成立标志着“公司＋规范化牧场园区”模式的启用。2006年，伊利推出新的奶源模式——“奶牛合作社”。在这种模式下，实现了入社农户所有权和经营权的分离，组织专业化生产。从2007年到2010年，伊利共投入约60亿元用于升级奶源基地和牧场建设。伊利掌控了三大黄金奶源带——锡林郭勒、呼伦贝尔和新疆天山，保证了高品质原奶的稳定供应。　　2011年年初伊利进一步完善了原料奶风险监测体系，对可能出现的质量风险提前进行预警和防范，以保证原料奶的安全。　　在生产环节，伊利引进世界最先进的技术装备，实现了收奶、无菌灌装、机械手包装及出库的全自动化控制和标准化管理。在中央控制室，操作人员可以直接操作和监控原奶的验收到无菌处理、无菌灌装、入库和出库的全部环节。引进国际上的先进技术，保证了产品风味纯正；劳动强度较大的工序采用机器人操作；引进了世界一流、具有极强识别记忆的全自动立体仓储系统，共有21024个货位，容量20000多吨，实行STV无人驾驶自动穿梭小车运输管控。工业园首次采用了从原奶收奶、成品出库到进入市场的MES产品完善追踪链，包装过程中实行信息中央管理，自动采集样品检测，有效实现了产品追溯的安全防范系统。▲伊利自动化工厂车间▲先进的挤奶设备　　伊利对于产品的检测更是慎之又慎。2009年“乳业事件”爆发后，伊利集团第一时间从日本、美国等国家购进了专门进行三聚氰胺含量检测的精密仪器，在工厂成立牛奶体检中心进行三聚氰胺的专项检测。伊利在全国有近百个分、子公司，每家都有设备，三聚氰胺设备的投资总额上亿元。这使得伊利对原奶检测能达到117项专项检测。此外，对原料奶、原辅材料、包装材料、各类产品的检测项目累计达899项。　　实施质量追溯管理，有效预防质量问题对于出现的质量问题实行追溯机制，这一机制进一步确保了产品生产的每一个环节都在严格的监督之下，有利于公众对每一个生产细节的监督，使质量问题能在第一时间内得到整改处理。　　对品质的保证，让伊利有能力面对市场风险，更有机会参与到大事件当中。作为全球第一家同时服务于奥运会和世博会两大世界顶级盛会的中国乳品公司，伊利的品质还将经受各种各样的考验。　　（二）技术创新优化产品结构　　品牌的生命周期远比产品的生命周期复杂得多。产品的生命周期长短是市场需求变化、企业竞争、科技进步的必然结果。而品牌生命周期是可以通过企业在品牌发展的各个时期采取正确的策略，发展出更新换代的同品牌新产品，经过不断地创新而得以永续。而在发展新产品的过程中，技术创新是极为重要的一项工作。　　目前，伊利集团“高科技含量”、“高附加值”的产品占比已超过40%，是国内产品线最健全的乳制品企业。伊利集团累计开发上市产品已超过1000多种，近年每年研究开发新产品都超过100多种。　　1. 技术支撑产品创新　　截至2011年年底，伊利拥有的授权发明专利达到了70余项，2011年的授权发明数超过了2010年前累计授权发明数的总和。发明专利的授权率以绝对优势稳居乳品行业首位。　　伊利与专业机构联合创建了国内第一个“乳业研究院”，并在行业内首创三级研发体系，每年投入数亿元用于新品的研发。伊利集团推出了国内第一款专门针对亚洲人乳糖不耐受体质的牛奶——伊利营养舒化奶，这也是唯一一款在“全球乳业大会”和“世界食品科技大会”上同时折桂的中国乳制产品。伊利营养舒化奶在国内首次采用了国际先进的UHT后无菌添加工艺以及伊利独创的LHT乳糖水解技术，将乳糖的90%以上水解为半乳糖和葡萄糖，更利于乳糖的吸收，破解了乳糖不耐受的难题。它既适合乳糖不耐受者饮用，更适合普通人群饮用。　　国家食物与营养咨询委员会办公室组织的专家评审团结果表明：伊利营养舒化奶对乳糖吸收不良改善有效率为96.6%，对乳糖不耐受症改善显效率为90.1%、有效率为96%，预实验干预有效率达到100%。　　更值得关注的是，伊利携手国内外多方权威营养机构，通过对中国母乳的潜心研究，建立了全球第一个针对中国人的母乳数据库，其研究成果直接促成了金领冠婴幼儿配方奶粉的问世。此后，伊利继续与国内外多方权威机构及专家开展广泛和深度的合作，于2009年年底创立了“母婴营养研究中心”并同期发布了首部《中国母乳研究白皮书》。2011年，伊利集团通过母婴营养研究中心组建成立了国内首个“婴语”专家团，发布了中国首部最具权威性和专业性的《婴语单词表》，并同时开通了我国首家“婴语”学习、活动网站“专家教你学婴语”。通过婴语的普及活动让更多的年轻父母了解婴语，体验婴语，享受婴语。伊利集团针对“婴语”领域的努力填补了国内缺乏专业婴语研发团队和技术、理论的空白。　　此外，伊利还围绕“畅轻”产品开展国内首个酸奶产品的临床研究，并一举夺得国际乳品联合会2010年“IDF最佳功能乳制品创新金奖”。伊利金典有机奶打破了中国有机奶的空白。针对儿童奶市场，推出了伊利QQ星儿童成长牛奶——营养均衡型，为成长期偏食、挑食儿童提供全面、均衡营养。　　2. 产品创新优化产品结构　　新产品的推出不断优化伊利的产品结构。液态奶是伊利奠定行业地位的主营产品。2006年尽管中国液态奶市场仍处于高速增长之中，但液态奶的利润已经十分微薄。伊利董事长潘刚认为患上“液态奶依赖症”的企业不可能走得太远。这也是他一贯秉持的“厚度优于速度”的发展理念。　　当年10月，伊利的高端液态奶“金典”上市，2007年年初，另一高端产品“伊利营养舒化奶”上市。2008年伊利先后推出嘉人优酪乳、畅轻益生菌酸奶等高端功能性产品。伊利先后超越荷兰乳牛、雀巢奶粉等竞争对手，成为中国奶粉行业销量最大的品牌。▲伊利产品展示　　董事长潘刚在一次采访中说：“伊利这几年最有成就感的就是率先实现了液态奶向固体乳制品的产品战略转变。如今伊利已经改变了液态奶一枝独秀的局面，奶粉已经成为伊利旗下最赚钱的产品链，中高档婴幼儿奶粉更是始终保持着140%的增长。”　　（三）母子品牌共振模式　　1999年，由于当时的运营模式和组织体系不适应企业的发展，伊利选择实施事业部制。事业部制的优势是快速和灵活，劣势则是资源不能有效整合。为了扬长避短，伊利采用矩阵式的管理。所谓矩阵式的管理就是横向有集团的管理，纵向有事业部制的管理。也就是依然以事业部作为公司生产和经营的运作核心，但由集团总部负责整合资源的工作。　　同时随着消费者需求的日益多样化，伊利针对不同消费群体不断丰富自己的产品体系，目前伊利已经形成了液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大类1000多个品种的产品体系。　　矩阵式的管理模式加上不断拓展的产品种类是伊利选择品牌策略的客观前提。同时，品牌理论认为, 品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路, 是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当，或品牌延伸、品牌扩张失败，就会损害母品牌形象, 就会降低品牌资产。因此，如何最大限度地发挥母品牌的效用又保护母品牌的价值成为伊利选择品牌策略的重要考量。在企业发展的过程中，伊利逐渐选择了一条母子品牌齐头并进的品牌策略之路。　　梳理伊利现有的品牌体系，大致有三种品牌模式。　　采用母品牌以及母子品牌模式其实也就是选择品牌延伸策略，将现有成功的“伊利”品牌，用于新产品上。这种方式可以加快新产品在市场上的定位，加快消费者认知、认同的过程。但如果产品和母品牌内涵相去甚远，则会造成消费者对品牌认知的混乱。长期以来，伊利母品牌都是依托于液奶这支产品来打造，在推出一个新产品之时，重点需要考虑这个产品与液奶以及母品牌的契合度。因为我们可以看到选用母品牌的基础酸奶、成人奶粉都是市场上同质化比较严重的产品，不具备足够的品牌个性。而伊利营养舒化奶、伊利优酸乳等母子品牌模式产品一方面和母品牌内涵相一致，但又具备自己独特的功能细分。因此采用伊利＋××的母子品牌模式既借助了母品牌的知名度，也突出了产品独特的功能。　　在产品的市场定位和母品牌内涵一致性比较低的情况下采用子品牌的方式推广。这种方式意味着品牌推广成本的增加，但能够有效保护母品牌的原有形象。例如，巧乐兹作为一个冷饮子品牌和牛奶的产品属性有一定距离，而且巧乐兹的目标消费群体是年轻女性，与母品牌也存在较大区别。金典作为一款高端产品和伊利的大众色彩有一定差距，因此这些产品都不太适合母品牌强背书。此外，子品牌在宣传上弱化和母品牌的关系，强调独立品牌，能够有效分散企业品牌风险。　　总体来讲，母品牌着眼于打造能让子品牌最大化受益的方向。一方面建立伊利专属的品质标签；另一方面着力于打造母品牌的美誉度与亲和力，增进与消费者的情感沟通。子品牌则最大限度突出产品个性。伊利母子品牌架构体系经过长时间的摸索和发展，形成了独特的品牌策略选择，形成母子品牌之间的共振效应。　　（四）借力大事件助推品牌升级　　在伊利品牌发展道路上，奥运和世博是两个重要的历史节点。伊利通过助力奥运、世博完成了从生产技术、质量控制、经营管理和企业文化等全方位的升级。而在奥运和世博期间，伊利所采用的大事件营销，促使其成功地向国际品牌迈进，更为重要的是在品牌建设上积累了经验，找准了自己的发展方向。　　1. 奥运活动营销大传播带来大效果　　2005年11月16日，伊利正式成为北京2008年奥运会赞助商。紧接着伊利就启动了一系列围绕奥运的营销活动。　　为了配合奥运营销，伊利将整体的品牌定位调整为“伊利为梦想创造可能”。基于这个营销规划，伊利先后签约刘翔、郭晶晶、易建联、乒乓球队、羽毛球队作为代言人，推出“冠军品质助力梦想”的宣传口号。　　伊利还首次尝试把奥运的LOGO（标志）和伊利的LOGO（标志）组合放在产品包装上，使消费者更好地认知伊利奥运会赞助商的身份。　　2007年年初，伊利启动了当时中国规模最大、覆盖范围最广、贴近社区的奥运主题活动——“伊利奥运健康中国行”，旨在推动“全民奥运”热潮。“伊利奥运健康中国行”是伊利与央视经济频道及12家省市电视台共同主办、旨在推动全民健身运动、普及全民奥运与全民健康文化的一次奥运营销活动。活动设置了奥运社区行、奥运主题体育公园、万人健步走等多个板块。在各大板块下，奥运是最为重要的元素，并为此设计了众多的“奥运环节”，比如MINI奥运项目体验、挑战奥运冠军赛、民间体育运动记录挑战等多项体验活动让人们了解奥运精神、体验奥运带来的欢乐。此次活动中还策划了“奥运健康大使”的选拔，通过选拔赛的选手可以跟刘翔一起参与奥运火炬传递。据统计，伊利奥运健康中国行活动在全国60多个城市的660多个乡镇举行了1500场比赛，活动现场参与人员2100万人，辐射人群5000多万人次，通过电视转播影响的人群高达3亿多人次。▲伊利宣布启动健康中国阳光公益梦想社区活动　　2007年11月16日，以“正式成为奥运赞助商两周年”为契机，伊利将广告语由“为梦想创造可能”升级为更有冲击力的“有我，中国强”，以便更好地体现中国消费者因奥运而提升的民族自豪感和“人人参与奥运”的社会氛围。接着，伊利联合央视国际网站推出“有我，中国强”百万网友奥运大拼图——寻找奥运坐标活动，通过在网络地图中标注个人坐标、个性签名的形式，吸引每一个消费者关注并参与，增强与消费者的互动。2008年，“健康公益日”和“社区公益梦想”成为奥运年公益营销热点。　　而在营销活动中，和央视等媒体的合作也是极为重要的一环。成为奥运赞助商后，伊利拿下了2006年央视A特段广告正数第一条广告，而且是全年“通吃”。在2007年央视单独针对各级奥运赞助商召开的奥运广告产品认购会上，伊利购买了奥运开幕式、闭幕式前后的4条15秒广告。伊利品牌管理部有关人士认为，通过央视这样的权威媒体，能够为伊利的品质和品牌内涵起到加分的作用。　　因此，伊利在媒体投放选择方面，在央视等传统媒体一直保持着较高的占比，特别是2010年—2011年在电视花费中，投放央视的比例一直处于25%的高比例。　　通过这些环环相扣的奥运营销活动，伊利的品牌形象大为提升。根据益普索的一项调查显示，伊利品牌的认知度在2007年调查中的提示后总提及为76.3%，而到奥运前夕调查认知度已达到81.8%。　　伊利董事长潘刚认为：“经过了奥运的洗礼，伊利已经迈上了新的台阶，我们拥有最安全的质量管理体系、最完善的产品服务网络、最全面的重大事件营销经验，以及最成熟的重大活动服务经验。”　　2. 世博体验式营销细微处塑造品牌　　显然，奥运的磨炼为伊利牵手世博打下了坚实的基础。2009年5月25日，上海世博局正式宣布：伊利集团成为2010年上海世博会唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业。　　成为上海世博会乳制品独家赞助企业后，伊利启动了“全公司、全产品、全环节”的“世博标准工程”，检测标准远超国家标准。实施世博标准以后，伊利牛奶被称为“世博牛奶”，伊利旗下1000多种产品都更换了LOGO。　　伊利董事长潘刚在谈到牵手世博的重要意义时表示：“奥运是伊利国际化的第一步，而世博则是伊利迈入国际化的关键性的第二步。世博期间有来自世界各地的参观者总数高达7000万人，他们能够亲身感受、体验和品尝伊利。”　　因此，伊利的世博营销主要体现在体验营销上。“世博品牌营销，我们采取了以柔克刚，于细微处塑造品牌的营销策略，让人们在回归爱和自然，享受关怀与绿色的同时，记住我们，爱上我们。”　　为了满足世博园内的销售需求，伊利在原有43个固定销售点的基础上，特意加设了100多个流动售卖车，这些流动售卖车，分布于园内各热门场馆以及人数较多的入口处，让消费者能随时享受到伊利送上的美味与清凉。正是得益于伊利“内外兼修”的营销策略，伊利的销售业绩蒸蒸日上，园内产品日均销售额早就突破了35万元大关。▲北京王府井伊利水立方售卖亭　　伊利参建了世博史上首个针对残疾人的生命阳光馆；世博园入口处矗立的由伊利绿色包装盒搭建的“中国馆”给游客强烈的视觉冲击；在育乐湾内由废旧的伊利牛奶盒压制成的“环保座椅”，时刻向游客们传递着伊利的绿色发展理念。丰富了儿童娱乐及职业体验的育乐湾，让孩子们亲身感受天然牧场并体验优质牛奶的加工过程。　　此外，伊利在世博园内建设了20个“伊利母婴服务中心”。游客进去以后，可以获得免费提供的伊利奶粉和一次性奶瓶。如果需要母乳喂养，伊利还提供单独的小房间。世博期间，伊利公布的销售数据显示，截至8月22日，伊利世博产品销售突破5000万份，其中冷饮产品占80%。通过这种方式，伊利让消费者知道，伊利有中国第一个也是最大的母乳采集样本库。同时，通过让消费者亲身体验这种母乳采集，强调了伊利婴幼儿奶粉的专业性诉求。　　当然，体验式营销并不意味着其他营销方式的缺失。早在2007年，伊利“世博牛奶”便携手世博吉祥物“海宝”，伴随世博会宣传周走遍了全中国。每到一地，都受到消费者的热烈欢迎，掀起数轮的热销狂潮，“世博未开、营销先行”。在媒体形象塑造上，伊利将自己打造成“东道主”，用最好的产品款待世界各国来宾。同时伊利利用微博平台发起“带你看世博发现世博之绿”的公益活动，倡导“绿色”、“低碳”的理念。　　伊利的世博营销有力地促进了产品销售。伊利季报显示，2010年1—9月份，伊利营业总收入达到235.25亿元，同比增长22%。这一数字已经超越伊利2008年奥运年全年主营业务收入的总和，再次创造了中国乳业发展的历史新纪录。　　（五）“鹰”的企业文化　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的寿命可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时，就必须作出困难却重要的决定。当鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得沉重，因为它的羽毛又厚又重，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个痛苦的更新过程。　　若要新生，它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。它要用喙撞击岩石，直到它完全脱落。然后，静静地等待新的喙长出来，它会用新喙拔掉老化的爪甲。当新甲生长出来时，再把羽毛一根根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，老鹰得以新生。　　这则关于鹰的寓言故事在伊利有着特别的意义，无论是在伊利自制的宣传册上，还是在公司的文化墙上，这则寓言都会反复提及。它一再提示着伊利人，要获得企业的长远发展，对自己的“苛刻”是必不可少的。因此，伊利的企业文化可以说是“鹰的文化”。　　伊利董事长潘刚提出，在业务战略越来越清晰的时候，支撑企业发展的是企业文化。2011年，伊利对《伊利文化大纲》进行了优化和修订，提炼出企业核心价值观：品质、效率、责任、合作四个要素。同时配套推出了着眼于国际通行刚性规范《伊利商业行为准则》和以优化提升伊利人道德修养为目的的《伊利人道德修养集》。▲伊利运动会　　具体到日常管理，伊利实行的是半军事化管理体制。伊利媒介部负责人认为，这是一个快消食品企业的最优选择。食品行业是入口行业，对产品品质要求极高，容不得半点马虎。同时快消品产品更新快，要求企业具备快速反应能力和很强的执行能力。此外，伊利员工数量增长迅猛，目前伊利员工有9万人左右。要将这么多人的意志统一到一处，也要求必须有强有力的企业文化。　　新入职的伊利员工都会经过一段时期的军训。而且往往选择在生产相对淡季的冬天。主抓企业文化建设的伊利党工团办公室负责人说自己的军训经历至今难以忘怀。她说，在户外站军姿的时候，她似乎听到了地冻得要裂开的声音。而伊利员工军训时穿的迷彩服还一度引领了呼和浩特市的着装潮流，员工通过军训集体认同感迅速增强。　　伊利媒介部负责人介绍说，在伊利，上千人的会议必须在5分钟内集合完毕。而日常的部门会议一般都要提前10分钟到现场，人来齐了之后会议马上开始，所以在伊利开会只有提前没有推迟。而对员工在上班时的着装要求更是细到了服装的款式、颜色，甚至男士领带的颜色也有统一的规定，以此保持大家的一致性。　　无论是在伊利的生产车间还是办公场所，随处可见写有各种标语和横幅：“质量是企业立命之本，创新是企业活力之源”，“先做伊利人，后做伊利事”，“为国计分忧，为民生担责，为众生倾情，为生态尽责”……这些彰显伊利文化价值的标语和横幅时刻提醒和影响着伊利员工。　　产品建设体现企业的硬实力，文化建设则体现企业的软实力，这两者是品牌的内在价值，也是品牌的生命之源。而对外品牌推广塑造在消费者心中的形象就是品牌的外在形象。内在价值与外在形象的统一，是成功企业品牌最重要的标志。通过对伊利在品牌建设过程中一些突出特点和做法的梳理，我们可以看到，伊利是一家专注产品品质和产品研发的食品企业，它也很擅长利用大事件营销提升自己的品牌影响力和提升企业管理水平，完善的母子品牌模式产生的品牌共振，加上“苛刻”的鹰式企业文化对员工一致性的极致要求，这些都是伊利能成为一家成功企业的重要原因，同时也是它保持品牌领先地位的制胜法宝。　　三、伊利的挑战和机遇　　（一）行业危机下公众的敏感神经　　品牌实质上是一个消费者概念，反映了消费者在其生活中对产品与服务的感受，这种感受涵盖了消费者使用或享受某一特定的产品或服务时形成的对品牌的理解，这种理解构成消费者对品牌的综合印象。这也是为什么我们总是说“被感知的事实永远比事实本身更重要”，消费者的评价所塑造的品牌形象往往可以超越企业宣传的品牌形象。　　中国乳业在1999年到2008年的10年间，经历了高速成长的“黄金10年”。此前很长一段时期里，中国乳业一直以低于10%的成长速率平稳增长，而这10年间，无论是用总产量还是奶牛存栏数来衡量，中国奶业都以超过20%的年均增长幅度高速成长，奶制品总产量增长了近5倍，每年的增长量占据了全球乳业新增量的50%以上，奶制品工业生产总值从120亿元增至1300亿元，而同期内，全球的奶业发展年均增长指数一直徘徊在2.5%~3%。　　在中国历史上，喝牛奶一度是小范围的事。新中国成立初期，中国人只能凭“奶票”领取限量供应的牛奶。1976年到1983年，牛奶供应日趋紧张，全国各大城市实行过限制制度，例如只对新生婴儿、癌症患者等照顾供应。一方面中国乳业的高速发展让以伊利为代表的中国乳业巨头抓住了外资品牌在液奶上的短板，依靠液态奶与中国本土奶源优势，迅速实现了布局全国市场的梦想，改变了中国人的饮奶历史，使中国人“每天一杯奶”成为可能。另一方面，超速的发展使得一些乳品企业的技术、生产、管理、人员等配套要素无法跟上，问题就在这种情况下频频爆发。　　这些食品安全事件也一再刺激公众敏感的神经，同时，消费者还不能清晰地区分不同乳品企业之间的品牌差异。使得但凡有乳品企业出现问题，消费者都会将矛盾指向整个行业。因此，摆在伊利面前的挑战主要来自两方面：一是如何提振消费者信心，二是如何提升伊利品牌的差异化。　　（二）行业洗牌成为发展新机遇　　“三鹿事件”后，伊利迅速反应，在加强全国各地的奶站对收奶过程实现全程监督的同时，联合全国数十家媒体共同举办了一场在全国31个省市自治区全面展开的“放心奶大行动”活动。伊利采取了完全透明化的策略，敞开工厂大门，广大市民可以随时报名体验伊利健康之旅，全面见证伊利“放心奶”生产全过程。　　此外，为了让消费者更加方便地监控公司的生产，伊利在新浪、搜狐等大型门户网站上建立了行业内第一家全面开放、全景直播、全程透明的“伊利数字化参观平台”。消费者通过登录平台点播视频即可获悉伊利牛奶生产的全过程以及奶源、生产、质检、运输等各个细节，并且可以通过网络互动平台参与伊利工厂实地参观考察活动。这种实时化、零距离、全方位的参观方式在国内食品行业尚属首例。　　伊利坦诚的透明化战略和“放心奶工程”赢得了消费者的认可。到2008年年底，伊利各项业务整体恢复80%左右，2009 年第一季度销售额和利润额的同比增长皆处于整个乳品行业之首，净利润达1.13 亿元，同比增长103.59%。在乳品行业中率先走出了危机的阴影。　　伊利集团执行总裁张剑秋认为，奶源建设和产品结构等方面的优势，是伊利能够率先复苏的主因，但从更长远看，伊利业绩增长的主要动力来自于产品结构的不断优化：一方面在液态奶产品中的高端领域深耕；另一方面则是前瞻性的布局液态奶之外的产品领域。　　乳业专家陈渝认为：“2011年乳业整顿淘汰了约45%的企业，去芜存精的调整，提高了行业准入门槛，高品质企业的竞争优势进一步凸显，同时也全面优化了竞争环境以及舆论环境，带动消费者信心稳步提升。同时，行业集中度的提升推动大企业不断增加在奶源、生产和管理方面的投入，这些因素将推动中国乳业再次步入科学有序的发展轨道。”　　管理学大师柯林斯提出“高瞻远瞩公司露出可观的弹性，呈现了从逆境中恢复的能力”。因此，对于一家卓越的企业来说，不是怕在发展过程中遇到问题，而是怕在问题面前“一蹶不振”，当然这种反弹的能力来源于长久的积累。伊利在危机前的透明是基于对产品品质的自信，而自信则来源伊利长期以来注重奶源建设、严把质量检测关、重视产品研发的“厚积”。　　因此，尽管中国乳业遇到了各种问题，但事实上这些问题促使了行业的洗牌，经过优胜劣汰，卓越的企业将获得更大的发展空间。　　（三）品牌升级谋求品牌优势　　一直以来，伊利与竞争对手在产品类型与目标市场范围上都有着很大的相似性，而双方在品牌的特质上并没有太大差别。这就造成了伊利品牌虽然在市场上占据第一的地位，但其识别度与其市场地位并不太符合。　　同时，消费者越来越“聪明”。长久以来，在消费者心目中存在着品牌阶梯的观念，即自己最偏好的品牌位于阶梯的最上层，随着偏好程度的递减，各个品牌的阶层依次降低。而近年来人们的阶梯观念越来越趋于淡化，取而代之的是品牌均势观念，即在消费者看来，所有品牌都是一样或者相似的。他们愿意购买正在出售的任何可接受的品牌。消费者越来越感受到明智消费的压力，对产品质量、价格、价值等非常敏感。　　这既是伊利在市场上品牌认知度很高，但品牌忠诚度欠缺的重要原因，这也正是一旦有乳品企业发生问题就会波及全行业的原因。在消费者心目中，“有问题的乳品是由生产乳品的企业生产出来的”。企业之间差别不大。　　2010年12月20日，伊利召开品牌升级的新闻发布会。伊利集团董事长潘刚说，LOGO的更换只是“冰山上的一角”、“这一次升级是伊利整体的升级，是一个整体发展战略的升级。”事实上，这次品牌升级是伊利重新完善整个伊利品牌形象的重要过程，让消费者在市场上可以一眼便认出伊利的产品。伊利特别提出了一句针对整个大品牌形象的新口号：“滋养生命活力”。新口号的提出表明伊利所要赋予的品牌内涵是伊利不仅是健康食品的提供者，也是健康生活方式的提倡者和整个健康行业的引领者。　　而这一切变化无疑是伊利要在市场上拉开与竞争对手品牌之间的距离，凸显自己的品牌优势。　　四、“伊利模式”启示录　　伊利的品牌建设和企业发展史，其实也是中国乳业品牌建设发展的缩影。伊利的高速发展离不开中国乳业的高速发展，伊利在发展中遇到过的问题同样是中国乳业发展中存在问题的真实写照。而伊利一直以来作为行业的领导者所选择的发展路径则具有标杆意义。这种发展路径就是伊利法则中提及的：厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富。简言之，在实现“又快又好发展”和“又好又快发展”中伊利选择了后者。　　伊利自1996年股份制改革以来发展迅猛，2003年市场规模超过上海光明，成为乳品企业的行业第一，此后一直保持着行业领先地位。　　伊利党工团办公室负责人在访谈中谈到，在2005年和2006年之间，伊利内部有过一场激烈的讨论。尽管当时伊利还处于行业第一的位置，但已经明显感觉到了来自竞争对手的压力，尤其是重市场、重营销等方面的压力。公司内部对伊利是应该加大营销投入，以市场营销来获得市场份额，还是应该先苦练内功，营销放在次之的位置展开了开放性的讨论。经过激烈的讨论，以董事长潘刚为代表的领导层决定继续苦练内功，专注产品的开发与生产。这条路在很长一段时间都面临着巨大的压力，但恰恰又是这样的选择让伊利在遇到类似像行业洗牌这样的问题时反倒能“突出重围”脱颖而出，这个选择开始凸显它的价值。　　中国乳业在过去相当长一段时间内处于高速增长阶段，也就是“做大”的阶段。对于国人来说则是从没有牛奶喝，到有充足的市场选择。此外，中国乳业是少有的几个在中国“入世”之后没有受到较大冲击，仍由国产品牌占据主导地位的行业。这不能不说是中国乳企做出的贡献。而在这个时期一些企业的非良性发展和非理性竞争对行业产生了近乎毁灭性的影响。这就是“快”的代价。在这一过程中，很多快速崛起的乳品企业由于不注重内功积累很快被市场淘汰，甚至在很大的量级上轰然倒塌。这些活生生的例子都在指引一个最为朴素的品牌建设真理：产品永远是企业品牌建设的根基。　　管理学大师柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中提出了一个著名的“飞轮效应”：从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。　　“总结过去的发展，中国乳业最突出的特点是一个‘快’字，伊利，我更愿意强调一个‘稳’字。”伊利董事长潘刚这样总结伊利的发展。　　纵观伊利的品牌发展历史，就是一个坚持朝一个方向推动品牌飞轮的过程。这个方向也是伊利的愿景：世界一流的健康食品集团。伊利正是通过不断地积累，内抓产品品质和产品研发，外抓品牌营销和推广，完成企业品牌从优秀到卓越的飞跃。

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